各位嘉宾对于DRP的概念已经讲了很多了，到底怎么样让车主、维修企业和保险公司以及我们的零配件供应商能够在一个有效率的机制上活跃起来，我想接下来还是用6分钟左右的视频从比较成熟市场的经验来给大家一些更加感性的认识。

       刚才一段短片，抱歉的是英文，来不及做翻译，实际上这个短片是CCCIS和美国一家比较大型的财产险公司一起拍摄的推广DRP的短片，CCCIS本身不是本身最大的财险公司，但是它带美国是一家非常长期的公司，因为它的客户满意度是全美跨行业评比第一名，并不仅仅是保险业的第一名，跨行业，超过银行，超过汽车制造业，跨行业评比第一名，这个是非常难的。刚才的短片是英文的，一个比较好的DRP流程在保单持有人出险以后会是怎么样操作和运作，首先看一个比较典型的成熟市场的车险理赔过程，首先是客户报案，然后马上会做一个导流的动作，我们在国内当再保险公司报了案以后，恐怕更多的是听到说等我的定损人员上门，或者开到我的集中定损店去进一查勘定损的作业，如果看了美国的车险理赔运作的进步，很大表现在于传统三大定损渠道都在发生不同程度的萎缩。

      各位刚才也看到在整个车主的维修过程当中，他要等待一段的时机，定期的DRP系统会把每一部维修的流程推送给我们自己的车主，为什么要做这个动作，实际上全世界的客户满意度调查都有一个比较共同的因素，车主很不满意的一个重要因素不管是7天或者14天到哪一步了，什么时候可以提车，维修进度表是要有一个很透明的揭示。这个过程如果我一无所知，我对此很不满意。实际上我们在北美所有的车主调查里面，对于流程不透明的投诉可能占到了第一名。因此CCCIS我们是帮助所有的DRP系统在每个关键的维修环节把维修的进度主动推送给客户，这一点保险公司和维修厂不用管，比如说我在等零配件，比如我进钣喷的中间，比如明天3点钟可以来取车，所以这些流程都会主动提供给客户，这也是系统透明一个很重要的标准。
      当维修完成以后，只要维修是合规的，客户不用垫钱，在所有北美维修过程中，客户不管是在DRP流程里面，还是在其他流程里面，费用方面都有很好的电子支付的平台。维修结束以后，客户会参与各种各样的满意度调查，各位刚刚也看到了，在维修刚刚结束的时候的客户满意度调查结果往往是最精准的，我们现在代为客户，包括保险公司也包括车后市场，目前1/3的客户会给非常及时的回复。早上我们在各种各样的不同片子里面看到KPI的考核也是非常重要的，想强调一点作为保险公司的接口去看每一家店的KPI和我们所有的连锁汽修厂的老板去看属下不同门店的KPI，有很多立场上的差异，有很多共性，也有很多个性。CCCIS有非常不一样的KPI设置，我们会去比照各种各样的维修业绩，包括维修成本、换修、周期的使用率，各种各样的定损极小，时效、维修时效，客户满意度，都会定期来做揭示。我们在北美现场看到一个很有意思的现象，很多中国的维修连锁的企业家们都说有这么多KPI，是不是意味着保险公司对我要管头管脚管到底，作为企业的领导，您属下的100多家维修厂，可能比保险公司更关心它的表现到底是怎么样，很多的企业能不能长期经营下去，关键还是看企业的本质经营的好坏。所以很快地总结一下，刚才这个录象片想表达的无非是以下这几个意思，在整个过程中，保险公司没有显现的出现，整个的过程是由汽修厂非常主动地配合保单持有人也就是我们的驾驶员去完成一个比较复杂的维修过程，保险公司得以放开大量的前端的工作，可以专注后台进行二次核算以及KPI的管理，汽修企业得到充分的信任与授权，专注客户服务。零配件供应商可以第一时间借助一套好的系统把自己的价格以及物流供应链的信息及时向客户以及汽修厂去做展示，可以直接在定损过程中实现订单的发放和完成。消费者也是最大的受益者，便捷、透明度、知情权很高的服务水准，各个运营主体在里面享受自己非常合理的一块利润。

      过去三年我们陪同国内的维修产业或者保险公司和国外的保险公司汽修厂有过多层次的交流，大家第一个反馈就是能够经营得这么好，很难搬到中国来，很主要一个原因美国的从业人员是不是非常高，法规完善，威慑力强，或者是行业心态成熟，经营环境好。从我们来看，这些都构成了一些必要的因素，但都不是充分的因素。我们不妨可以看一看所谓成熟市场后市场生态进化的一个过程。90年代初，在DRP作为一个系统能够渗透到保险公司和汽修领域之前，事实上从业人员的生活也是非常艰苦，这张图片拍的是保险公司的查勘定损人员在现场的工作情况，非常痛苦，为什么会如此痛苦呢？如果我们把车险的理赔切分成六个比较重要的方面，从汽修厂的网络来讲，20多年以前北美是没有DRP的网络，由于没有互联网的技术，也没有大数据分析的技术，整个派工还是由保险公司自有人员和店自己去完成，缺乏数据的透明性，非常地不方便，所以我非常同意秘书长早上讲的，不管是加拿大也好，美国也好，他们的今天从某种程度上来讲就是国内的产险业和汽修产的明天。我们有所谓三张定损单的血案，从保险的角度来看无助于商业利益最大化，从那个时候各个经营主体非常困扰于缺乏一致的标准，系统管理以及价值体系，所以从1992年，当美国的第二大财险公司搞了全北美第一套整个DRP的生态，在全美400家的DRP的伙伴店，要求CCCIS部署我们的DRP系统，系统上得是非常顺利，美国最大的财险公司也开始和CCCIS工作，2013年美国第三大的财险公司也开始和CCCIS合作，这个在美国，就像我们国内的太平洋一样，代表着老三家最大的财险公司，在过去的20多年里面，一直和CCCIS保持着非常紧密的DRP的合作关系。
      到底什么是DRP？早上王虎处长也讲了，实际上是一份合同，这份合同是非常有效地规范了保险公司、维修企业、零配件企业、保单持有人之间的四角关系，这份合同的第一步是汽修厂使用保险公司授权的系统进行查勘定损，第二步在这个基础上保险公司向汽修厂开放自己的整个查勘定损权，第三步汽修厂在系统的保证情况下向保险公司在配件腹料、工时各个关键环节进行系统化地让利，让自己签署的合约能够得到落实。第四步在这个基础上，在公信力非常强的基础上，保险公司向汽修厂推送自己的维修人员。第五步，基于实现指定的KPI，保险公司还会非常有选择向汽修厂进行一定的返利。最后一步也是零配件的供应商利用DRP作为载体，把自己的物流信息、供应链信息实时地向保险公司和汽修厂进行展示，在这个平台上进行电子的交易、电子的订单。

      这个是从04年到13年，前25家大型保险公司DRP使用率占比的变化，2008年以后属于一个比较稳定的上升期，所以它的本质是通过资源的推送，保险公司通过授权来交换合规，通过这样的方便重新定义了保险、汽修、配件和最终客服之间四角关系，DRP对于保险公司来说降低费用，降低成本，提高客户满意度，减少欺诈，对于汽修行业来讲，可以长期获取保险公司让出的一部分资源，可以非常专注地对自己的客户提供服务。对于零配件商，可以减少中间环节，可以由一个更加紧密的生态，对于客户而言，服务、质量、便利各方面都比没有DRP的时候有很大的长进。我们看DRP成功的要素，首先第一是保险也五的领导与驱动作用，是整个DRP启动的第一步，没有保险公司让开自己的送修资源，没有保险公司的授权体系，DRP的第一步走不动，汽修企业的积极参与，建立在最佳实践公式基础上的维修策略、逻辑、价格，在系统的保证下，也是DRP成功的很关键的一个地方。然后在此基础上物流基础上的零配件价格、透明度很高的信息推送，也是保证整个DRP能够进行的一个关键。
      最后很简单地跟各位领导汇报CCCIS的情况，我们过去35年在美国一直专注在车险理赔，目前在全美前25大的车险公司中有19家是CCCIS的客户，我们市场份额非常高，占70%左右。MSO是今天我们听到很多次的名词，我们可以把它理解成连锁汽修厂，全美所有大型的MSO都是CCCIS的客户。独立汽修厂在中国，由于是连锁的运营模式，我们认为是大有前途的。而且这些年在强有力的资本推动下，我们看到了一批年维修超过10医美金的综合汽修厂在美国是蓬勃发展的，我们看到很多的资本往中国涌动，非常高兴看到像大师钣喷这样的企业有一流的国际化的实业，有非常好的国际形象，有非常好的内部的标准的管理理念联盟，能够在国内很快地蓬勃发展，各位可以看到Fix Auto也在我们这张图上，北美事故的维修由于高度的专业化现在已经降到只有3万家，北美汽修厂全国的事故维修车的收益很大，我们面对的是一个三万家比较小规模的企业链。这个是CCCIS在国内我们的成长，我们是一个只有6年的年轻企业，10年开始创业，从13年我们在国内第一家保险客户上线，讲到现在各位都已经明白，这套定损系统需要得到保险公司的放权许可才能在汽修厂推，所以我们在国内的整个业务拓展也是从保险开始。到去年我们DRP已经开发完毕，基础数据的加盟也已经完成。2016年到今年年底，我们DRP已经开始在国内做好试点和上线的准备，目前也积极地让DRP和国内大型的零配件打通整个的数据链。
     非常感谢今天给我这个机会在这边和大家认识和做朋友，后期如果有兴趣我们可以在下面继续交流，在此感谢大师钣喷的邀请，预祝这次盛会能够圆满地闭幕，谢谢！

本文为CCCIS集团高级副总裁中国区总经理 
侯恪先生在 DRP产业（广州）峰会现场分享整理，如有偏差，敬请谅解。